Verwaltungsmodernisierung, konsequente Ausrichtung des Verwaltungshandelns auf die Unternehmen und die Bürgerinnen und Bürger Berlins sowie die laufende Verbesserung interner Strukturen zählen zu den Leitlinien der Politik der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen. Bereits mit der Regierunsgbildung 2002 wurde auf Leitungsebene durch die Zusammenlegung des Ressorts Wirtschaft mit dem Abteilungen Arbeit und Frauen eine Staatssekretär-Stelle eingespart. Mit fünf Modernisierungsprojekten im Rahmen der Neuordnungsagenda 2006 und weiteren Moderniserungsvorhaben (s.u.) wird versucht, Prozesse zu bündeln und zu verschlanken.

2. Aufbauorganisatorische Veränderungen

2.1. LuV, Fach- und Ressourcenverantwortung

Durch die Bündelung der direkten unternehmensbezogenen Aktivitäten in der Abteilung Wirtschaftsförderung und die Zusammenfassung der Grundsatzfragen der Wirtschaftspolitik mit Fragen der Wirtschaftsordnung wurde im Politikfeld Wirtschaft eine Abteilung eingespart. Danach besteht die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen nunmehr aus 5 (bisher 6) Abteilungen. Diese gliedern sich in 21 (bisher 26) Fachreferate und 3 Serviceeinheiten. Das Referat Arbeitsmarktinstrumente in Landesregie wird z.Z. abgewickelt. Die ESF-Zuständigkeit ging mit dem Ziel einer Zusammenführung mit der EFRE-Fonds-Verwaltung in die Abteilung „Zentraler Service, Europäische Strukturfonds“ über.

Die Abteilungen haben als Leistungs- und Verantwortungszentren für die ihnen zugeordneten Kapitel Fach- und Ressourcenverantwortung, verbunden mit haushaltswirtschaftlicher Entscheidungsbefugnis, Titelverwaltung und rechtsgeschäftlicher Vertretungsmacht. Die Wahrnehmung dezentraler Serviceaufgaben wurde im Hause einheitlich definiert und zugeordnet, diese Regelung wird z.Z. umgesetzt. Mit dieser Maßnahme wird eine gestraffte Aufgabenwahrnehmung erwartet.

2.2. Zusammenlegung aller Abteilungen im DG Martin-Luther-Straße

Nachdem bereits – durch Personalfluktuation und weitere Verdichtung der Raumbelegung – die Frauenabteilung im Verlauf des letzten Jahres vollständig in die Martin-Luther-Straße integriert werden konnte, wird nun der Umzug der Arbeitsabteilung angestrebt. Durch verkürzte Wege werden weitere Rationalisierungspotentiale erschlossen. Kostenersparnisse durch den Abschluss neuer Mietverträge sind beabsichtigt.

2.3. Steuerungsdienst, Controlling

Der Steuerungsdienst mit z.Z. drei Mitarbeiter/innen wurde zum 1. April 2001 eingerichtet. Er ist gemäß § 2 Abs. 4 Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz (VGG) beratende und unterstützende Stabsstelle für die politische Leitung und die Abteilungen. Kernaufgaben sind

o Kosten- und Leistungsrechnung

o Zielsystem / Kostenträgerkatalog

o Controlling / Berichtswesen

o Ziel- / Servicevereinbarungen

o Wettbewerb.

Darüber hinaus obliegt dem Steuerungsdienst das

o Projektcontrolling im Rahmen der Reformagenda.

Zuständigkeit sowie erwartete Ergebnisse der Arbeit des Steuerungsdienstes sind seit Mitte 2003 in einer Zielvereinbarung mit dem Senator definiert.

Auf Grundlage der Kostendaten – die seit 2001 vollständig vorliegen – erstellt der Steuerungsdienst analytische Jahresauswertungen für die politische Leitung und die Abteilungen. Regelmäßig werden dabei die Politikfelder aufbereitet, ergänzt um Berichte über einzelne operative Ziele.

Der Steuerungsdienst ist u.a. bei der Entscheidungsfindung über die Externalisierung operativer Aufgaben durch die Aufbereitung der relevanten Kostendaten beteiligt.

Durch Moderation der mit allen Abteilungen Ende letzten / Anfang diesen Jahres abgeschlossenen Zielvereinbarungen war der Steuerungsdienst an der Definition der Handlungsschwerpunkte beteiligt. Mit einem halbjährlichen Berichtswesen über den Stand der Zielvereinbarungen wird die Transparenz für Leitung und Abteilungen erhöht.

Ein ziel-/wirkungsorientiertes Controlling könnte grundsätzlich auf dem Zielsystem der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen aufbauen. Die Definition steuerbarer Kennziffern oder Erfolgsfaktoren hierfür ist jedoch mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. In der Abt. Arbeit und Berufliche Bildung wird unter Berücksichtigung der Rechtsänderung gem. SGB II und III ein internes Controlling-System implementiert, dessen Wirkungsindikatoren sich bei Kombifinanzierungen mit Mitteln der Bundesagentur für Arbeit an deren Wirkungsindikatoren und bei Kombifinanzierungen mit EU-Mitteln an den von der EU vertraglich in den operationellen Programmen verankerten Wirkungsindikatoren ausrichten

2.4. Ziel-/ Servicevereinbarungen

Bereits 1999 wurden Zielvereinbarungen zwischen dem Senator und den Abteilungsleitungen bzw. dem LME sowie eine Rahmenservicevereinbarung mit den Servicebereichen abgeschlossenen und in den Jahren 2000 / 2001 fortgeschrieben.

Die Ende 2003 / Anfang 2004 abgeschlossenen Zielvereinbarungen benennen die strategischen Ziele/Maßnahmen von besonderer Bedeutung sowie etwaige Projekte der jeweiligen Abteilung. Die Zielvereinbarungen gelten bis zum Ende der Legislaturperiode. Für alle Abteilungen vergleichbar sind die Regelungen über die Zusammenarbeit mit der Leitung, die innerorganisatorischen Ziele der Abteilung sowie über das Berichtswesen (ZV-Controlling). Unter Ressourcenverbrauch / Budgetplanung wird auf den Haushaltsplan verwiesen.

Die Zielvereinbarungen stellen einen Beitrag zur strategischen Planung dar. Eine produktbezogene Kosten- und Mengenplanung findet im Rahmen der Zielvereinbarungen noch nicht statt. Die vereinbarten Ziele werden regelmäßig zum 30.06. und 31.12. des Jahres überprüft und angepasst.

3. Aufgabenkritik, Geschäftsprozessoptimierung, Qualitätssicherung, Informationstechnik

3.1. Aufgabenkritik / Fachpolitik

3.1.1. Evaluation

Die nachhaltige Verbesserung der Wirtschaftsstruktur Berlins erfordert an wirtschaftspolitischen Zielsetzungen orientierte Strategien sowie die Optimierung der Effektivität und Effizienz des Fördermitteleinsatzes. Ausgehend hiervon werden z.Z. die Wirtschaftsförderprogramme evaluiert. Auf dieser Basis sollen Vorschläge zur Umgestaltung und Neuausrichtung der Förderkulisse – Neuausrichtung der IBB mit Übertragung und Bündelung weiterer Durchführungsaufgaben – formuliert werden. Dieses Projekt wurde durch Finanzierung i.H.v. 300.000 € aus dem Kapitel 2908 unterstützt.

3.1.2. WFBI und ZAK

Zentrales Anliegen der Wirtschaftspolitik war die Errichtung einer one-stop-agency. Dabei war neben der Zusammenführung der externen Dienstleister auch die Verbesserung der internen Verfahrenskoordination erforderlich. Nach der erfolgten Fusion von WFB und BAO gibt es seit 2003 als zentrale Anlaufstelle für Investoren und Berliner Unternehmen die Wirtschaftsförderung Berlin International GmbH (WFBI) als externe One-Stop-Agency. Die Dienstleistungen der WFBI bei der Unterstützung von Ansiedlungsvorhaben erfolgen in enger Zusammenarbeit mit der am 1. April 2003 eingerichteten „Zentralen Anlauf- und Koordinierungsstelle für Unternehmen“ (ZAK), der internen One-Stop-Agency. Die ZAK unterstützt die Unternehmen in allen Verwaltungsangelegenheiten.

Die ZAK wurde mit weitreichenden Verfahrensbefugnissen – gegenüber anderen Verwaltungen – ausgestattet. Im Zusammenspiel mit der Wirtschaftsförderung Berlin International (WFBI) können so spürbare Verbesserungen in der Betreuung der Unternehmen geschaffen werden. Der Erfolg dieses Projekts wird im kommenden Jahr evaluiert werden (mit weiteren Finanzmitteln i.H.v. 50.000 € aus dem Kapitel 2908).

Darüber hinaus bestehen in allen Berliner Bezirken Organisationseinheiten für Wirtschaftsförderung als bezirkliche Anlauf- und Koordinierungstellen für Investoren und Unternehmen. ZAK, WFBI sowie bezirkliche Wirtschaftsfördereinrichtungen arbeiten eng und abgestimmt bei der Begleitung von Investitionsvorhaben zusammen. Zur Zeit wird gemeinsam mit den Bezirken ein Konzept erarbeitet, wie die bezirklichen Wirtschaftsberatungsstellen zu einheitlich strukturierten bezirklichen ZAK entwickelt werden können.

3.1.3. Entbürokratisierung

Der Schwerpunkt der aufgabenkritischen Betrachtungen liegt in der Bereinigung und Vereinfachung diverser Genehmigungvorgaben. Bis heute wurden rund 50 Vorschläge umgesetzt, zahlreiche Verordnungen und Bestimmungen wurden damit aufgehoben oder vereinfacht.

Von besonderer Bedeutung sind die beiden Entbürokratisierungsgesetze: Während das „Erste Gesetz zur Entbürokratisierung“– u.a. mit der Aufhebung des Gesetzes über die Durchführung des Arbeitsschutzes, Aufhebung des Zweckentfremdungsbeseitigungsgesetzes und der Zuverlässigkeitsverordnung im Bewachungsgewerbe – bereits im Dezember 2003 in Kraft getreten ist, wird das vom Senat bereits beschlossene „Zweite Gesetz zur Entbürokratisierung“ (u.a. Aufhebung des Stadtreinigungsgesetzes, Vereinfachung des Straßengesetzes mit z.B. Vereinfachungen im Bereich von Sondernutzungserlaubnissen und im Genehmigungsverfahren zur Einrichtung von Baustellen nach § 12 des Berliner Straßengesetzes) z.Z. dem Abgeordnetenhaus zur Beschlussfassung zugeleitet.

Von den Vorschlägen, für deren Umsetzung die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen federführend zuständig war, wurden mit einer Ausnahme (Aufhebung des Eigenbetriebegesetzes) alle Punkte umgesetzt (z.B. Aufhebung der Marktordnung, Lockerung der Öffnungszeiten von Bäckereien).

3.1.4. weitere wirtschaftsbezogene Vorhaben

Auf dem Gebiet Landwirtschaft wurden im Rahmen des Staatsvertrages vom 17. März 2004 die Verwaltungsaufgaben auf Brandenburg übertragen. Dadurch wird das Leistungsangebot für die Landwirtschaftsbetriebe effizienter wahrgenommen. Zuvor musste überwiegende Zahl der Berliner Betriebe sowohl im Land Berlin als auch im Land Brandenburg Beihilfeanträge stellen. Daneben ergeben sich bei den Personal- und Sachmitteln mittelfristig Einsparungen.

Ein weiteres Beispiel für das praktische Zusammenwachsen von Verwaltungseinheiten im Hinblick auf die angestrebte Länderfusion Berlin-Brandenburg ist der Staatsvertrag über die Errichtung des Landesamtes für das Mess- und Eichwesen Berlin-Brandenburg vom 11. März 2004. Damit wird ein Beitrag zur Verwaltungsoptimierung und Rationalisierung im eichtechnischen Vollzug und Verwaltungsbereich geleistet. Das effizientere Verwaltungshandeln kommt den Kunden, hier insbesondere den Wirtschaftsbürgern, zu gute.

3.1.5. Arbeit: Ausbildungsplatzförderung, Förderpolitik

In der Abteilung Arbeit und Berufliche Bildung wurden bereits in den vergangenen Jahren operative Aufgaben Dienstleistern übertragen. Die noch verbliebene Zuständigkeit für die Ausbildungsplatzförderung im Rahmen der vom Senat beschlossenen Förderrichtlinien soll auf die Kammern übertragen werden. Landeseigene Beschäftigungsmaßnahmen wurden eingestellt, mit der Folge des Fortfalls eines Referats mit 73 Planstellen. Zuwendungsfinanzierte Förderleistungen wurden soweit möglich in ausschreibungsgestützte Leistungsvergaben umgewandelt.

In der arbeitsmarktpolitischen Förderpolitik wurde der Grundsatz der Nachrangigkeit zur Förderung durch Dritte (z.B. Bund) komplett umgesetzt. Soweit Vergleichbarkeiten gegeben sind, wurden Ausstattungsvorsprünge in der Arbeits- und Berufsbildungsförderung gegenüber anderen Bundesländern vollständig abgebaut.

3.1.6. Frauen

Die organisatorischen Neustrukturierungen in der Abteilung Frauen führten zur Reduzieriung von Hierachieebenen (in den Referaten wurden die Sachgebiete aufgelöst). Damit wurden Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und die Arbeit in Teams verstärkt sowie Verwaltungswege verkürzt. Weiterhin wurden die zusätzlichen Aufgaben, die der Abteilung im Bereich Haushalt, Personal, Organisation und Kosten- und Leistungsrechnung zuwuchsen, integriert.

Über aufgabenkritische Ansätze wurden die erforderlichen Personaleinsparungen in der Abteilung Frauen umgesetzt; so wurde die Bearbeitung fachlicher Aufgaben konzentriert und das Zuwendungsverfahren vereinfacht. Darüber hinaus wurden zwei Zuwendungsprogramme externalisiert: Das „Berliner Programm für Förderung der Chancengleichheit für Frauen in Forschung und Lehre“ an die Humboldt-Universität Berlin und das Programm zur Förderung der beruflichen Qualifizierung und Beratung für Frauen an die Servicegesellschaft Zukunft im Zentrum (ZiZ).

3.2. Qualitätsmanagement

3.2.1. Monitoring

Kundenbefragungen über die Investorenleitstelle, intern zum IT-Service und im Landesamt für das Mess- und Eichwesen (LME) wurden schon vor längerer Zeit abgeschlossen. Auch das Gemeinsame Tarifregister Berlin und Brandenburg führte, wie schon seit vielen Jahren auch in den letzten zwei Jahren ein Kundenmonitoring durch. Im Bereich Bekämpfung von Schwarzarbeit und illegaler Beschäftigung ist ebenfalls in den letzten beiden Jahren wiederholt in Einzelfällen anlassbezogen (z.B. Herausgabe der Berliner Berichte zur Bekämpfung von Schwarzarbeit, Durchführung von Koordinationsberatungen zur Schwarzarbeitsbekämpfung) ein Kundenmonitoring erhoben worden. In der Abteilung Frauen wurde unter dem Aspekt der Nutzerinnenzufriedenheit eine Befragung zur Tätigkeit des Berliner Expertinnen-Beratungsnetzes durchgeführt.

Dabei wurde die bestehende kundenorientierte Ausrichtung bestätigt. Soweit erforderlich wurden Veränderungen initiiert. Darüber hinaus ist es in der der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen seit Jahren üblich, Gesprächstermine entsprechend den individuellen Bedürfnissen der Kunden zu vereinbaren.

3.2.2. Qualitätsleitlinien

Im Rahmen einer Projektarbeit wurden bereits 1999 in der damaligen SenWiTech Qualitätsleitlinien erarbeitete und auf breiter Basis diskutiert. Unter Berücksichtigung der knapper werdenden Personalressourcen ist geplant, die vorhandenen Informationen zu gegebener Zeit erneut aufzugreifen. Dabei soll der Umgang mit Beschwerden einen Schwerpunkt bilden und den Bereich des Berliner Ideenmanagements einschließen.

3.3. Informationstechnik

Die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen betreibt an zwei Standorten lokale PC-Netze für insgesamt rd. 600 IT-Nutzerinnen und -Nutzer. Die Datenübertragung zwischen den beiden Dienstgebäuden erfolgt verschlüsselt über das Berliner Landesnetz.

Die Vereinheitlichung der in Folge der Ressortneubildung unterschiedlichen IT-Infrastrukturen ist unter Beachtung der im „IT-Warenkorb“ landesweit gesetzten Standards abgeschlossen. Damit sind die Voraussetzungen für einen wirtschaftlichen Betrieb der IT-Infrastruktur gegeben, der neben Standardisierung auf Nutzung gemeinsamer Server, einheitliche Verfahrensweisen und auf weitgehende zentrale Administration setzt. Hard- und Software werden vorrangig über Rahmenverträge beschafft, um günstige Konditionen zu nutzen und den eigenen Vergabeaufwand zu reduzieren.

Jeder vernetzte IT-Arbeitsplatz verfügt über eine einheitliche Software-Grundausstattung, die u. a. E-Mail, Office Professional 2000 und den Intranet-Zugang umfasst. Darüber hinaus werden je nach Aufgabengebiet Nutzungsmöglichkeiten des Internet, spezieller Software und von IT-Verfahren (u.a. Querschnittsverfahren IPV und Profiskal) eröffnet.

Als eigene, ressortübergreifend eingesetztes IT-Verfahren trägt die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen nur für die in allen Bezirksverwaltungen laufende Gewerbedatenbank Verfahrensverantwortung (s.auch unten). Dabei handelt es sich um keine Eigenentwicklung, sondern um die Übernahme und Anpassung einer extern erstellten und auch extern weiter zu entwickelnden Applikation. Die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen verfügt selbst über keine Programmierer(innen).

4. Personalmanagement

Die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen hat die Beschlüsse des Senats zur Senkung der Beschäftigtenzahlen konsequent umgesetzt. Betrugen die Personalkosten[1] 2002 noch rd. 36,5 Mio. € so sanken sie 2003 auf 35,5 Mio.€. Für 2004 ist mit rd. 33 Mio.€ Personalkosten zu rechnen.

	Haushaltsdaten EP 13 (ohne ArbG, mit LME)				Kostendaten Bereich 63 (ohne ArbG, mit LME)
	Personal-ausgaben	finanzierte Stellen			Personal-kosten	Stellenan-teile
	- Planzahlen -				-Ist-Zahlen -
	Veränderung ggü. Vorjahr		Veränderung ggü. Vorjahr		absolut		Veränderung ggü. Vorjahr
	in Mio. €	Anzahl	Anzahl	in %	in Mio.€	Anzahl	Anzahl	in %
2002	1,422	573,9	-34,75		36,519	720,13
2003	1,054	557,1	-16,8	-2,9%	35,541	679,87	-40,26	-5,6%
2004	1,072	523,55	-33,55	-6,0%	16,598	627,14	-52,73	-7,8%
2005	1,072	499,35	-24,2	-4,6%	o.g. Werte für 2004: Halbjahresergebnis

Angesichts dieser stetig sinkenden Beschäftigtenzahlen erhält Personalmanagement eine besondere Bedeutung. Der Schwerpunkt liegt auf hausinternen Führungskräftefortbildungen, die durch Teamentwicklungsmaßnahmen und Intensivierung der „Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche“ unterstützt werden. Darüber hinaus wird z.Z. ein „Personalentwicklungskonzept“ und ein „Leitfaden für Auswahlverfahren“ erarbeitet. Weitere Aktivitäten sind die möglichst flächendeckende Erstellung von Anforderungsprofilen für alle Aufgabenkreise. Für die Fertigung der Anforderungsprofile wurde ein Leitfaden erstellt.

4.1. Personalbedarfsplanung

Durch die vielfältigen Anforderungen an eine leistungsstarke, flexible, kostengünstige und bürgerorientierte Verwaltung gewinnt die zielgerichtete Personalentwicklung der in der Verwaltung tätigen Menschen sowie eine darauf basierende Personalbedarsplanung eine neue zentrale Bedeutung. Für eine zielgerichtete Personalentwicklung ist eine Reihe aufeinander abgestimmter Instrumente und Maßnahmen erforderlich. Hierfür wird in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen z.Z. ein Personalentwicklungskonzept erarbeitet. In diesem Kontext wird auch die Personalbedarfsplanung unter Berücksichtigung folgender Restriktionen gesehen:

Personalbedarfsplanung ist eine langfristige und strategische Aufgabe
Personalbedarfsplanung ist eingebettet in den Veränderungsprozess der Politikfelder der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen.
Personalbedarfsplanung muss sich auf Basis der zu erfüllenden Aufgaben mit den zukünftigen Entwicklungen und Erfordernissen im Personalbereich, bedingt durch Haushaltskonsolidierung, Veränderungen der Beschäftigten- und Altersstruktur, auseinandersetzen und Lösungsansätze aufzeigen.

Vor diesem Hintergrund ist eine quantitative Personalbedarfsplanung über einen längerfristigen Zeitraum mit nicht geringen Schwierigkeiten und Ungenauigkeiten konfrontiert. Die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen versucht diesen Schwierigkeiten durch eine – eher qualitative – Personalentwicklung zu begegnen.

4.2. Ziele und Leitsätze der Personalentwicklung

Durch die vielfältigen Anforderungen an eine leistungsstarke, flexible, kostengünstige und bürgerorientierte Verwaltung gewinnt die zielgerichtete Entwicklung der in der Verwaltung tätigen Menschen eine neue zentrale Bedeutung.

Folgende Leitsätze der Personalentwicklung ergeben sich:

o Personalentwicklung ist eine langfristige und strategische Aufgabe.

o Personalentwicklung betrifft alle Beschäftigten.

o Integrativer Bestandteil der Personalentwicklung ist die Förderung der Gleichstellung von Frau und Mann.

o Personalentwicklung ist eingebettet in den organisatorischen Veränderungsprozess. Sie muss mit den eingeleiteten und beabsichtigten Organisationsentwicklungsprozessen in engem Zusammenhang stehen.

o Personalentwicklung muss sich auf Basis der zu erfüllenden Aufgaben mit den zukünftigen Entwicklungen und Erfordernissen im Personalbereich, bedingt durch Veränderungen der Beschäftigten- und Altersstruktur, auseinandersetzen und Lösungsansätze aufzeigen.

o Personalentwicklung trägt durch systematische Weiterqualifizierung der Dienstkräfte dazu bei, deren individuelle Entwicklungschancen zu verbessern sowie die Leistungsfähigkeit der Verwaltung aufrechtzuerhalten und zu stärken. Dies erfordert die Eigeninitiative der Beschäftigten.

o Personalentwicklung ist eine Daueraufgabe, die ständiger Evaluierung bedarf. Die Fortschreibung des Maßnahmeplanes erfolgt jährlich. Das Gesamtkonzept wird spätestens jeweils ein halbes Jahr nach Beginn einer neuen Legislaturperiode überarbeitet.

4.3. Übertragung von Führungsaufgaben

Alle Führungsaufgaben mit Ergebnisverantwortung – Leitung der Abteilungen – wurden gem. § 5 Abs. 3 VGG befristet übertragen, ebenso die Leitung des Steuerungsdienstes. Eine erneute Ausschreibung bzw. Übertragung der Führungsaufgaben war auf Grund der Befristung noch nicht notwendig.

Die Gesamtproblematik der in kürzeren Abständen erforderlichen Beurteilung nach messbaren Kriterien, Zielvereinbarungen mit messbaren Erfolgskriterien, die es auch ermöglichen, diesen Führungskräften Zwischenbeurteilungen und Hinweise zu geben, ist bis heute nicht geregelt. Die Basis für gerichtsfeste Begründungen für eine Nichtverlängerung nach fünf Jahren wurde nicht entwickelt. Die Lösung dienst- und arbeitsrechtlicher Fragen sowie personalwirtschaftlicher Probleme steht noch aus.

4.4. Rotation / Arbeitsplatztausch

Rotation als planmäßiger Tausch von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben zwischen mehreren Dienstkräften soll die Vielseitigkeit, Flexibilität, Mobilität und Zufriedenheit der Beschäftigten fördern. Die Planung von Rotationszyklen erfordert einen hohen organisatorischen Aufwand. Unter den bestehenden Rahmenbedingungen der fortschreitenden Spezialisierung der Aufgabengebiete und der zunehmend schwerer zu realisierenden Vertretbarkeit, wird statt des klassischen Modells der Rotation das Modell des direkten Arbeitsplatztausches präferiert. Im Rahmen einer zweijährigen Testphase soll zur Förderung der hausinternen Zusammenarbeit und Kommunikation der Tausch zwischen aufgabenverwandten oder -ähnlichen Bereichen organisiert werden. Im Unterschied zur Rotation tauschen nicht mehrere Beschäftigte miteinander die Aufgabengebiete, sondern jeweils nur zwei Dienstkräfte. Die Organisation eines Arbeitsplatztausches ist damit wesentlich unkompilizierter als die der Rotation.

4.5. Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

Die Führungskräfte sind verpflichtet, MVG anzubieten. Dieses Angebot wird in unterschiedlichem Maße von den Beschäftigten genutzt: Wurden 1999 noch 26% der möglichen Gespräche geführt, so waren es 2000 nur noch 23%. Eine Kontrolle über das Angebot an MVG findet z.Z. nicht mehr statt. Als Gründe für nicht geführte Gespräche wurden in der Vergangenheit insbesondere angegeben: Gesprächsangebot wurde von der Dienstkraft nicht angenommen, keine Notwendigkeit, Zeitmangel, es werden ständig Gespräche auf kurzem Wege geführt.

4.6. Anforderungsprofile / Befähigungsprofile

Anforderungsprofile beschreiben formale Vorraussetzungen, fachliche und außerfachliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die zur Erfüllung der mit dem konkreten Aufgabengebiet verbundenen Anforderungen erforderlich sind. Sie dienen unter anderem als Grundlage für die Personalauswahl, für die Beurteilung von Beamten und als Basis einer systematischen Personalentwicklung. Anforderungsprofile werden seit 1999 für alle freiwerdenden Aufgabenkreise erstellt. Mit Unterstützung des IVM wurden die Führungskräfte in einem ganztägigen hausinternen Seminar „Anforderungsprofile erstellen und nutzen“ mit diesem Instrument vertraut gemacht. Ein eigens entwickelter Leitfaden zum Anforderungsprofil wird sukzessive um die unterschiedlichen Verwendungszwecke ergänzt, zum Beispiel für das neue Beurteilungsverfahren.

Gegenpol des Anforderungsprofils und Grundlage von Personalentwicklungsmaßnahmen ist die Erstellung von Befähigungsprofilen. Sie beinhalten den Abgleich der Anforderungsprofile mit den Qualifikationen, Potenzialen, beruflichen Interessen und Erfahrungen der Beschäftigten. Dieser Abgleich ist nur möglich, wenn sowohl die Daten der Anforderungsprofile als auch der Befähigungsprofile elektronisch erschlossen werden. Hierfür wurden im Jahr 2001 erste Analysen und Überlegungen dokumentiert. Aufgrund der überschlägig ermittelten Kosten war keine Finanzierung für eine hauseigene Lösung gegeben. Die SenWiArbFrau ist deshalb daran interessiert, eine in der Entwicklung befindliche Lösung anderer Senatsverwaltungen zu übernehmen.

4.7. Auswahlverfahren und strukturierte Interviews

Nach § 6 Abs. 5 Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz (VGG) sind Personalentscheidungen für Abteilungs- und Referatsleitungen sowie für die Leitungen der Stabsstellen aufgrund gruppenbezogener Auswahlverfahren mit AC-Elementen zu treffen. Dies gilt in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen auch für Auswahlverfahren bei besonders wichtigen Gruppenleitungspositionen (z.B. bei besonders großer Personalverantwortung, in einem politisch bedeutsamen Bereich). Bei Gruppenleitungspositionen mit mindestens drei dauerhaften Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist ein strukturiertes gruppenbezogenes Auswahlverfahren durchzuführen, das je nach Anforderung einige AC-Elemente enthalten kann. Um innerhalb der SenWiArbFrau ein einheitliches Verfahren und damit Handlungssicherheit für alle Beteiligten zu erzielen, wird z.Z. ein entsprechender Leitfaden erarbeitet, der den vom Institut für Verwaltungsmanagement (IVM) herausgegebenen „Leitfaden Auswahlverfahren“ ergänzt.

Damit soll eine anforderungsorientierte, objektivierte und transparente Personalauswahl, die außerfachliche Kompetenzen mit einbezieht und alle rechtlichen Voraussetzungen für die Stellenbesetzung erfüllt, gewährleistet werden. Neben der Verpflichtung für die genannten Aufgabengebiete besteht darüber hinaus die Möglichkeit, die Personalauswahl für andere Aufgabengebiete ebenfalls im Rahmen eines gruppenbezogenen Auswahlverfahrens zu gestalten. Um auch bei diesen Aufgabengebieten eine möglichst anforderungsorientierte Personalauswahl treffen zu können, sind bei deren Besetzung mindestens strukturierte Interviews durchzuführen.

4.8. Führungskräftequalifizierung

Der Modernisierungsprozess in der öffentlichen Verwaltung verlangt vor allem eine Änderung des Verhaltens und Handelns innerhalb der Verwaltung. Die Führungskräfte – aller Ebenen – müssen in diesem Prozess Vorbild, Visionäre und Vermittler der neuen Ideen sein. Managementaufgaben rücken in den Mittelpunkt der Führungsaufgaben, auch auf Referatsebene. Hierzu zählen unter anderem:

o Ziele definieren, Maßnahmen ableiten und abstimmen sowie Zielerreichung kontrollieren

o Veränderungsprozesse initiieren und steuern

o Personalentwicklung

o betriebswirtschaftliche Kompetenzen

o Qualitäts-/Kundenorientierung

Die hierzu erforderlichen Kernkompetenzen werden seit Dezember 2001 in hausinternen Führungskräftequalifikationen vermittelt. So wurden u.a. folgende Veranstaltungen durchgeführt:

o Anforderungsprofile erstellen und nutzen.

o Grundlagen zeitgemäßer Führung

o Führungskommunikation / Schwierige Gespräche und Konflikte

o Strategisches Management

o Zeit- und Selbstmanagement

Diese i.d.R. hausinternen Fortbildungen werden nach aktuellem Bedarf (neues Beurteilungswesen, aktive Umsetzung des LGG, Gesundheitsmanagement) ergänzt.

4.9. Beurteilungswesen

Seit dem 15.02.2002 werden die Beamtinnen und Beamte des nichttechnischen Verwaltungsdienstes auf Grundlage der Ausführungsvorschriften über die Beurteilung der Beamten des Verwaltungsdienstes (AV BVVD) beurteilt. Die Regelungen, u.a. Beurteilung anhand des Anforderungsprofils, sind im Tarifrecht für die angestellten Dienstkräfte nicht vorgesehen. Angesichts der – überwiegend Angestellten der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen behindert dieses unterschiedliches Beurteilungswesen jegliche Vergleichsmöglichkeit, insb. bei Personalauswahlverfahren oder im Rahmen von Personalentwicklung bzw. –planung.

Die ursprünglichen Ziele des neuen Beurteilungssystems für Beamte, u.a. mehr Transparenz und höhere Objektivität sowie verbesserte Aussagekraft, können nur durch eine Modifikation des jetzigen Verfahren erreicht werden. Konkrete Änderungsvorschläge werden bereits mit der SenInn erörtert.

Zur Handhabung des „Neuen Beurteilungswesen“ wurde ein Leitfaden erarbeitet und im InternWeb des Hauses zur Verfügung gestellt.

4.10. Frauenförderplan

Der im Mai 2004 veröffentlichte Frauenförderplan bildet erstmalig einen gemeinsamen Datenbestand der zusammengefassten Bereiche Wirtschaft, Arbeit und Frauen. Die berufliche Gleichstellung von Frauen ist noch nicht in allen Vergütungs- und Besoldungsgruppen erreicht. Insbesondere in Führungspositionen sind Frauen unterrepräsentiert. Zur Erhöhung des Frauenanteils in diesen Bereichen und Funktionen werden die Spielräume genutzt, die sich z. B. durch altersbedingte Fluktuationen trotz der notwendigen generellen Personalreduzierungen bieten.

Alle Führungskräfte sind aufgefordert, Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung zu fördern und zu unterstützen. Gleichermaßen sind aber auch alle Frauen aufgefordert, sich selbst aktiv für ihre berufliche Weiterentwicklung zu engagieren, sich zu qualifizieren und auf höherwertige Aufgabengebiete zu bewerben.

4.11. Dienstvereinbarung Telearbeit

Die Dienstvereinbarung über alternierende Telearbeit (nachfolgend: Telearbeit) wurde im Oktober 2003 abgeschlossen. Telearbeit liegt vor, wenn die auf der Grundlage der individuellen regelmäßigen Arbeitszeit zu erbringende Arbeitsleistung teilweise an einem Arbeitsplatz in den Räumlichkeiten der Berliner Verwaltung (betriebliche Arbeitsstätte) und teilweise an einem durch Vereinbarung zu bestimmenden Ort (Telearbeitsplatz) unter Verwendung der für die Aufgabenwahrnehmung erforderlichen technischen Geräte erbracht wird.

Voraussetzungen für die Teilnahme an Telearbeit ist ein Arbeitsgebiet, bei dem es möglich ist, einen Teil der Aufgaben auch außerhalb des Dienstgebäudes wahrzunehmen. Hierfür ist es erforderlich, dass die Bearbeitung der Aufgaben selbständig und eigenverantwortlich durchgeführt werden kann. Die Leitung der Abteilung entscheidet über die Eignung des Arbeitsgebietes und begründet diese im Fall der Nichteignung.

Telearbeit ist freiwillig. Ein Rechtsanspruch auf Teilnahme an der Telearbeit besteht nicht. Teilzeitarbeit kann mit Telearbeit kombiniert werden.

4.12. Gesundheitsmanagement

Bereits im Mai 2001 wurde in der damaligen Senatsverwaltung für Wirtschaft und Technologie das Gesundheitsmanagement eingeführt und in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen erfolgreich fortgesetzt.

Eine Arbeitsgruppe Gesundheitsmanagement (AG GM) aus Führungskräften und Beschäftigtenvertretung initiiert und begleitet Maßnahmen im Rahmen des Gesundheitsmanagements. Ggf. können Sachverständige (z.B. Krankenkassen, Betriebsarzt, Sicherheitsingenieur) hinzugezogen werden.

4.12.1. Einzelmaßnahmen

Folgende Maßnahmen wurden in den letzten Jahren durchgeführt:

o IT-Arbeitsanalyse mit Ergonomieschulungen, Arbeitsplatzbegehungen

o Gesundheitstage
werden ca. jährlich seit 2001 durchgeführt, mit den Themenfeldern Blutdruck, Blutzucker, Cholesterin, gesunde Ernährung, Suchtprävention;

Der 4. Gesundheitstag im Spätherbst 2004 wird sich mit Ergonomie und Arbeitssicherheit befassen.

o Gesundheitsbefragung
Ebenfalls im Spätherbst soll eine Mitarbeiterbefragung in beiden Dienstgebäuden erfolgen, die als Grundlage für die Umsetzung von (Präventiv‑) Maßnahmen genutzt werden soll. Zur Zeit werden die finanziellen Möglichkeiten für die Umsetzung des zu entwickelnden Maßnahmenkonzeptes erörtert. Die Ergebnisse der Befragung werden auch in den zu erstellenden Gesundheitsbericht einfließen.

o Darüber hinaus haben alle Beschäftigten die Möglichkeit, in den Räumen der Senatsverwaltung, aber außerhalb der Arbeitszeit, gegen geringes Entgelt an Kursen zur Rückengymnastik teilzunehmen.

5. E-Government

5.1. Gewerbedatenbank Online

Im Rahmen des von der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen betreuten IT-Verfahrens Gewerbedatenbank wird derzeit ein Projekt zur Erstattung der Gewerbeanzeigen über das Internet realisiert. Jedes Jahr müssen Berliner Unternehmen ca. 80.000 Gewerbeanzeigen gegenüber den Berliner Bezirksämtern erstatten. Bislang erfolgt dies überwiegend zeitaufwändig in einem persönlichen Gespräch anhand eines bundeseinheitlichen Formulars.

Durch das im vom Berliner Senat beschlossenen Masterplan E-Government enthaltenen Projekts Gewerbedatenbank Online wird allen Berliner Unternehmen eine unbürokratische und effektive Erledigung der erforderlichen Gewerbeanzeigen ausschließlich über das Internet ermöglicht. Dadurch lassen sich zukünftig Zeiteinsparung und Qualitätssteigerung für die Unternehmen, die Optimierung von Geschäftsprozessen in der Verwaltung als auch Synergieeffekte durch mögliche Einbindung in andere Projekte (B2B Berlin/Brandenburg, IHK 24) realisieren.

Der Start von Gewerbedatenbank Online ist für Oktober 2004 vorgesehen.

5.2. Business Location Center (BLC)

Im Mai 2001 wurde das Business Location Center (BLC) in Betrieb genommen. Damit setzte Berlin neue Zeichen im internationalen Wettbewerb der Wirtschaftstandorte. Das multimediale Informations- und Präsentationsangebot für Investoren ist europaweit einzigartig. Digital aufbereitet sind vielfältige investitions- und ansiedlungsrelevanten Daten über Berlin im BLC verfügbar.

Die Kombination aus einer Internet-Anwendung, einem mobilen System – zur Präsentation auf Messen und Auslandsreisen – und einer lokalen, multimedialen Präsentationsplattform (Show-Room) im Ludwig Erhard Haus bietet dem „Kunden“ des BLC Schlüsseldaten zum Standort Berlin in sehr kurzer Zeit und in hoher Güte.

Da sich die wichtigsten Daten zum Standort Berlin bereits im Vorfeld von Beratungsgesprächen vom Investor über das Internet abrufen lassen wird der eigentliche Akquisitionsprozess optimiert. Dadurch wird der individuelle Beratungsprozess verkürzt, wobei das Leistungsangebot gleichzeitig umfassender ist. Die Präsenz im Internet garantiert dem Standortmarketing ein weltweites Forum, so dass gezielt ausländische Investoren über Berlin informiert und für Berlin geworben werden können.

Die Informationen aus dem BLC dienen der zielgruppenspezifischen Aufbereitung von akquisitionsrelevanten Daten, die gleichzeitig in ihrer Internetfassung unter der URL (http://www.blc.berlin.de) präsentiert werden. Daraus ergeben sich auch Chancen für andere Systeme, Projekte oder Einrichtungen des Landes Berlin, ihre Daten oder Produkte zielgenau vermarkten bzw. präsentieren zu können.

Das BLC hat dabei eine Focus-Funktion: Es optimiert die Informationsinfrastruktur des Landes Berlin, intern wie extern, indem es die Bemühungen der bisher über die Stadt verstreuten Datenlieferanten bündelt. Die Realisierung einer Partnerschaft zwischen privaten und öffentlichen Institutionen bei der Standortentwicklung hat damit werbenden Charakter für das Problemlösungspotential der Stadt. Eine Vielzahl privater Partner beteiligt sich finanziell, mit Know-how und bringt Datenbestände in das System ein, u.a.

BAAG GmbH, Berlinwasser Gruppe, Berlikomm, Bewag, Bilfinger&Berger, Bombardier, COLT TELEKOM GmbH, enter berlin, Deutsche Telekom AG, GASAG Berliner Gaswerke AG, Hochtief Projektentwicklung GmbH, HVP, IHK Berlin, Investitionsbank Berlin, IZBM GmbH, Partner für Berlin, PSI, Siemens AG Transportation Systems, TENOVIS GmbH und Co. KG.

Das BLC liefert darüber hinaus der Berliner Verwaltung ein Informationsangebot, das die Qualität von Entscheidungen, Arbeitsabläufen und Auskünften steigert.

5.3. Internetauftritt

Der Internet-Auftritt der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen wird z. Zt. überarbeitet.

Bei der Überarbeitung wird schwerpunktmäßig die Barrierefreiheit der Seiten, die Strukturierung des Angebots und somit die leichtere Auffindbarkeit von Inhalten erfüllt.

Zu Beginn des Jahres wurde das Angebot der Frauenabteilung fertiggestellt. Nach diesem Muster folgen die anderen Bereiche der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen.

Sämtliche Publikationen der Verwaltung werden im Internet in elektronischer Form vorgehalten. Gegen Ende August d. J. werden alle Vordrucke / Formulare, Vorschriften und Rundschreiben, sofern nicht schon im Internet verfügbar, dort abrufbar sein.

Hinsichtlich der Barrierefreiheit der Internetseiten, die ab Ende 2005 für alle Verwaltungen bindend ist, ist zu sagen, dass ca. 75% des Internet-Auftritts bereits barrierefrei sind; zum Ende d. J. sollen alle Seiten barrierefrei vorgehalten werden.

Die Seiten der Strukturfondsförderung sind ebenfalls bereits jetzt barrierefrei; sie liegen zum Teil auch in englischer Sprache vor.

Weitere fremdsprachige Angebote finden sich auf den Seiten Wirtschaftsförderung Berlin International (WFBI).

6. Modernisierungsprojekte (Agenda 2006) und –vorhaben;
Ausschöpfung der Finanzmittel

6.1. Modernisierungsprojekte: Ausschöpfung der Finanzmittel

Die vom Verwaltungsreformausschuss zu Verfügung gestellten und im Kapitel 29 08 veranschlagten Mittel für die Reformprojekte unseres Hauses sind – mit einer Ausnahme – fristgemäß abgerufen und verausgabt worden. Nur im Projekt „GenderMainstreaming in der Berliner Verwaltung implementieren“ konnten aufgrund des verzögerten Projektstarts die für 2003 bewilligten Mittel in Höhe von 40.000 € nicht voll abgerufen werden. Die von externen Organisationsberatungsfirmen zu erbringenden Leistungen erfolgten in 2004.

Auch der Mittelabfluss für 2004 konnte hier nur verzögert anlaufen, da die notwendigen Finanzmittel i.H.v. 100.000 € erst am 16. Juni d.J. vom Hauptausschuss freigegeben wurden.

6.2. ergänzende Informationen zu den Modernisierungsprojekten

6.2.1. OSA/ZAK (s.o.)

Die durch WFBI und ZAK erwarteten Modernisierungseffekte, insb. verbesserte Investorenbetreuung und schnellere Verfahrensabläufe bei Ansiedlungs- und Investitionsvorhaben, sollen Ende 2005 im Rahmen einer Evaluation überprüft werden (landesseitige Kosten (Kapitel 29 08) voraussichtlich rd. 50.000€).

Durch die Zusammenführung von WFB und BAO entstanken keine direkten Belastungen des Landeshaushaltes. Als Projektkosten für Rechtsberatung fielen im vergangenen Jahr 49.705,00 € angefallen.

Aktuell werden gemeinsam mit den Bezirken die Voraussetzungen für die Schaffung bezirklicher zentraler Anlauf- und Koordinierungsstellen gesucht. Hier sollen möglichst gleiche Strukturen, sowie umfänglichere Aufgaben und Funktionen für die bezirkliche Wirtschaftsförderung verankert werden. Durch die Beschleunigung der Verfahren und die Verringerung von Reibungsverlusten sind Personaleinsparungen in den Fachämtern anzunehmen. Teilweise wird eine personell und finanziell bessere Ausstattung der bisher von Bezirk zu Bezirk unterschiedlich organisierten Bereiche für Wirtschaftsförderung erforderlich.

6.2.2. Evaluierung der Wirtschaftsförderung und Neuausrichtung:

Durch die Evaluation sollen nicht zuletzt Spielräume für Einsparungen ausgelotet werden. Relevante Einsparungen können jedoch nur durch Reduzierung der Fördermittel erzielt werden. Die Ergebnisse des Projektes können dazu beitragen, die Auswirkungen solcher Einsparungen zu begrenzen. Direkte Sparwirkungen sind nicht zu erzielen. Für die Evaluierung wurden ca. 400.000 € veranschlagt, von denen 300.000 € aus dem Kapitel 2908 aufgebracht wurden.

6.2.3. Externalisierung

Projektziel ist die Übertragung noch verbliebener Durchführungsaufgaben (nichtministerielle Aufgaben) ber der Mittelvergabe im Bereich GA und im Richtlinienprogramm Ausbildungsförderung auf Dritte, sofern Kostenanalysen dies nahelegen. Dadurch werden ministeriellen und operative Zuständigkeiten eindeutig verteilt. Haushaltseffekte sind allenfalls in geringem Maße zu erwarten, da vorhandenes Personal voraussichtlich nicht übernommen wird.

6.2.4. Entbürokratisierung s.o

6.2.5. GenderMainstreaming und GenderBugteting

Gender Mainstreaming und Gender Budgeting sind die geeigneten Ansätze zur Herstellung von mehr Geschlechtergerechtigkeit. Durch den Abbau von Diskriminierung werden Nachfolgekosten vermieden, die Wettbewerbsfähigkeit von Wirtschaft und Gesellschaft durch gleichberechtigtes Erkennen, Wertschätzen und Nutzen der Kompetenzen von Frauen und Männern wächst.

Durch die Verbesserung der Zielgenauigkeit des öffentlichen Dienstleistungsangebots sind Effizienzsteigerungen und die Vermeidung kostenträchtiger Korrekturen/Nachbesserungen anzunehmen, deren Auswirkungen auf den Haushalt jedoch nicht bezifferbar sind.

An der einjährigen Pilotphase (April 2003 – April 2004) nahmen vier Senats- und acht Bezirksverwaltungen teil. In der nun anschließenden Hauptphase nehmen alle Senats- und Bezirksverwaltungen teil. Zur Unterstützung der Implementierungsprozesse von GM und GB vor Ort wurden 100.000 € für 2004 bewilligt. Die Auswahl der externen Firmen wird für September 2004 angestrebt.

Als Pilotprojekt unseres Hauses wurde am 5. August der gender-mainstreaming orientierte Wirtschafts- und Arbeitsmarktberichts 2004 vorgestellt und veröffentlicht.

6.3. Weitere Modernisierungsvorhaben

6.3.1. Optimierung der EU-Strukturfonds-förderung

Um die vollständige Ausschöpfung der EU-Strukturfondsmittel zu gewährleisten, werden die administrativen Strukturen Berliner Verwaltungs- und Kontrollstrukturen an die (erhöhten) Anforderungen der EU-Strukturfondsverordnungen angepasst.

Dabei wird der Landeshaushalt durch vollständige Inanspruchnahme von EU-Mitteln (Verhinderung von konkreten oder pauschalen Finanzkorrekturen) entlastet.

Neue Verfahrensgrundsätze und Kostenerstattungsrichtlinien sind bereits in Kraft getreten. Die Überprüfung auf der Grundlage der praktischen Erfahrungen der Programm umsetzenden Stellen ist für den Herbst vorgesehen.

6.3.2. Verselbständigung und Neuausrichtung der IBB

Mit dem Ziel, eine leistungsfähige Förder- und Strukturbank zu schaffen, werden die Handlungsfelder der IBB ausgeweitet und die Wirtschaftsförderung verstetigt. Vorgesehen ist eine jährliche Haushaltsentlastung i.Hv. rd. 25 Mio.€. Das Gesetz zur Verselbständigung der IBB ist in Kraft getreten. Weitere Maßnahmen liegen im Zeitplan.

6.3.3. Projekt Oderregion

Mit dem Projekt soll der gemeinsamen Wirtschaftsraum in Kooperation im Westpolen gestaltet werden. Durch Ausbau der Infrastruktur in der Region und Erarbeiten gemeinsamer Projekte zur Erlangung von EU-Fördermitteln soll die gemeinsame Wirtschaftskraft gestärkt werden.

Im Januar 2004 fand hierzu der erste AK „Wirtschaft und Verkehr“ mit Stettin statt. Ein Interreg-Antrag „Regiport“ zum Ausbau von Häfen entlang der Oder-Havel-Wasserstraße wurde gestellt. Mit Posen erfolgt die Vorbereitung zu ähnlichen Themen (u.a. Flughafenkooperation, Abfallbehandlung).

6.3.4. Standortentwicklung Berlin-Buch

Mit der Verbesserung der ressortübergreifenden Koordination und Schaffung klarer Ansprechstrukturen werden wichtige Einzelvorhaben intensiver begleitet und so der Standort Buch gestärkt. Unter Federführung der ZAK werden monatlich mit allen beteiligten Verwaltungen Probleme erörtert und Lösungen abgestimmt. Regelmäßig finden Gespräche mit Investoren statt.

7. Stand der Kostenrechnung, Produkthaushalt, Wettbewerb

7.1. Kostenrechnung

Seit 1999 wird die Haushaltsplanung und -wirtschaft durch eine Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) sowie ein standardisiertes Berichtswesen nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen ergänzt. Seit 2001 liegen die Kostendaten vollständig und in befriedigender Qualität vor. Probleme bereiteten die Zusammenführung der unterschiedlichen Kostendatenbanken bei der Integration der Abteilungen Arbeit und Frauen im Jahre 2002. Die Arbeitsgerichtsbarkeit nimmt – wie auch die ordentliche Gerichtsbarkeit – (noch) nicht an der Kostenrechnung teil.

Neben dem – zentral – für die ordnungsgemäße Kostenrechnung zuständigen Steuerungsdienst verantworten dezentral die Sachbearbeitern/innen Kostenrechnung (SBK) Erhebung und Qualität der KLR-Daten.

Der Aufwand für die Durchführung der KLR wurde Anfang d. J. anhand der September-Ergebnisse 2003 für die Beantwortung einer Untersuchung des Rechnungshofs ermittelt. Demzufolge waren im Steuerungsdienst für KLR-Angelegenheiten, einschließlich Produktpflege, 1,61 Stellenanteile erforderlich, bei den SBK 3,55, insg. also 5,16 Stellenanteile. Bezogen auf die insgs. rd. 680 Stellenanteile (ohne Arbeitsgerichtsbarkeit) war dies ein Anteil von ca. 0,8 %.

Die Informationsmöglichkeiten der Kostenrechnung werden mehr und mehr erkannt. In den Jahresauswertungen werden spezifische Kennzahlen, z.B. die Verwaltungskosten, die für die Ausbringung eines Transfer-Euros erforderlich sind oder der Anteil der Gemeinkosten an den Vollkosten eines Transferprodukts, dargestellt und interpretiert. Bisher haben diese Informationen nur Nachrichtenwert; als Planungs- bzw. Steuerungsinstrument werden die KLR-Daten (noch) nicht eingesetzt.

Als Besonderheit steht in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen allen Beschäftigten online eine Datenbank zur Verfügung, in der mindestens halbjährlich die konsolidierten KLR-Ergebnisse leicht und schnell zugänglich sind. Dabei sind „auf Knopfdruck“ sowohl Information über die Kosten eines Produktes, eines operativen oder strategischen Ziels sowohl insgesamt als auch differenziert nach Kostenstellen (Referate und Abteilungen) erhältlich.

Zum Teil wird der KLR vorgeworfen, dass die Personalkosten nicht ordnungsgemäß gebucht werden. Bei der Erfassung in der Zeitstatistik können in Einzelfällen tatsächlich Fehler entstehen. Durch einen Beleglauf über die Kostenstellenleitungen können aber offensichtliche Fehler erkannt werden. Die örtliche Personalvertretung hat diesem Verfahren, zusammen mit einer – freiwilligen – technischen Lösung, bereits vor Jahren zugestimmt.

Ein weiterer Problembereich ist die Mengenerfassung bei Kostenträgern, die keine eindeutige Bezugsgröße haben oder von mehreren Stellen bebucht werden. Hier sind im Detail noch Verbesserungen möglich und nötig. Bei Förderprogramm-bezogenen Produkten wird nun beispielsweise angestrebt, die Anzahl der jeweiligen Förderfälle, das können z.B. Unternehmen, aber auch Menschen sein, als Bezugsgröße zu definieren. Schwierigkeiten im Detail birgt hier die Zählweise: Wird die Anzahl der Bewilligungen, die der Anträge, die der Nachweisprüfungen oder die laufende Anzahl zugrundegelegt?

7.2. Produktkatalog, Zielsystem

Der Produktkatalog der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen umfasst z.Z. rd. 350 Kostenträger (ohne LME), darunter 12 Projekte und 16 ministerielle Produkte/MGF (2003: 2 Projekte / 14 min. Prod.). Der Produktkatalog ist zielorientiert aufgebaut, d.h. jeder Kostenträger ist einem operativen Ziel (61 insgs.) und dieses wiederum einem strategischen Ziel (19 insgs.) zugeordnet. Auf der obersten Ebene gliedern sich die Aktivitäten des Hauses dann in die fünf Politikfelder

Wirtschaftsordnung: Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln gestalten

o Steuerung der Anstalten und Unternehmensbeteiligungen Berlins

o Wirtschaftsförderung: Wirtschaftskraft stärken

o Verbesserung der Beschäftigungs- und Ausbildungssituation

o Verbesserung der Chancengleichheit in der Arbeitswelt und der materiellen Eigenständigkeit von Frauen

sowie dem

o Servicebereich.

Der seit 1999 vollständige Produktkatalog wurde in den vergangenen Jahren den Bedürfnissen angepasst. Auf der Grundlage des „Rahmenkonzepts zur Bildung von Steuerungsobjekten“ wurde im Rahmen des 2002 abgestimmten Zielsystems der Produktkatalog von 2002 zu 2003 um rd. 40 Kostenträger verringert. Um Zeitreihenvergleiche nicht unnötig zu erschweren oder sogar unmöglich zu machen, werden Produktänderungen in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen nur behutsam vorgenommen. Aktuell ist vorgesehen, die Produkte der Wirtschaftsförderung an der sich als Ergebnis der Evaluation ggf. ergebenden neuen Strukturierung der Programme auszurichten. Im Bereich Arbeit werden die geänderten Zuständigkeiten und Dienstleistungen auf Grund der Hartz-Reformen berücksichtigt werden.

7.3. Wettbewerb gem. § 4 VGG

Obwohl noch nicht alle Detailprobleme der KLR zufriedenstellend gelöst sind, insbesondere auch ein Budgetierungskonzept oder Plankostenkonzept für die Senatsverwaltungen fehlt, können die KLR-Daten für wettbewerbliche Vergleiche (benchmark) genutzt werden. Dabei sind Kostendaten immer nur die eine Seite der Medaille. Genau so wichtig sind die tatsächlich erzielten Ergebnisse und deren Qualität. Auf Ebene der Senatsverwaltungen sollten derartige Vergleiche zumindest bezüglich der Serviceaufgaben möglich sein.

Die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen hatte im Frühsommer 2002 den Versuch unternommen, einen berlinweiten Vergleichsring zu Serviceaufgaben /-produkte zu initiieren. Angesichts unterschiedlicher Datengrundlagen in den sich auf freiwilliger Basis beteiligenden Verwaltungen wurde der Vergleichsring nicht fortgeführt. Die Beschlusslage im StS-Ausschuss Verwaltungsmodernisierung dürfte dieses Anliegen wieder voranbringen.

Hinsichtlich der Fachabteilungen jedoch ist die Auswahl von Vergleichspartnern innerhalb Berlins schwierig bis nicht gegeben. Eine Möglichkeit wäre, sich an strukturell ähnlichen Tätigkeiten zu orientieren (z.B. Administration von EFRE- und ESF-Mitteln) und Vergleiche mit anderen Kommunen / Ländern anzustreben. Aufgrund der besonderen Situation Berlins mit der Wahrnehmung ministerieller und kommunaler Aufgaben sind derartigen Vergleichen jedoch Grenzen gesetzt.

Ausschuss-Kennung : VerwRefKITgcxzqsq

[1] Personalkosten enthalten budgetwirksame Angaben sowie budegetunwirksame - kalkulatorische – (Pensions-)Kosten. Sie sind nicht direkt mit den Ausgaben vergleichbar. Des Weiteren ist zu beachten, dass Personalkosten unabhängig von der Finanzierungsquelle erfasst werden; d.h., dass auch Personalkosten / Stellen des ZEP hier berücksichtigt sind.